危机下的领导力（五）危机中的公平
这篇是之前《关于裁员的一些问答》的延申讨论。企业进入危机以后，公平往往会被放到经营效率之后。裁员、降薪及业务收缩都有紧迫性，管理者也容易认为，只要公司能够活下来，一些问题可以暂时搁置。但涉及谁离开、谁降薪、哪些业务及岗位继续保留的时候，实际上已经作出了对利益及责任的分配，公平并没有被搁置，只是可能没有被认真讨论。公司需要活下来，员工同样需要维持生活，管理者必须在这些约束中作出选择，也需要解释为什么这样选择。如果所有决定最后都只能用“公司困难”来说明，那么这个理由就很容易成为回避具体问题的方式。
危机中的公平，首先需要放到业务及组织调整中讨论。企业过去的组织结构，是在一定的业务规模、发展预期及资源条件下形成的，当这些条件发生变化，原来的部门设置、管理层级及职责分工也需要重新审视。如果业务已经收缩，组织仍然沿用扩张时期的结构，只是在原有部门中减少人员，那么成本虽然下降了，原来的管理链条、协作方式及决策问题却可能继续保留。管理者需要先明确未来保留哪些业务，再判断这些业务需要什么样的组织，最后才是岗位及人员的安排。这个顺序直接影响裁员的合理性，也影响员工如何理解裁员的公平。
企业经常要求各部门按照统一比例削减人员，这种方法容易执行，也能减少部门之间围绕裁员指标的争议，但不同部门的业务前景、人员效率及职责并不相同。有些部门对应的业务已经不再继续，有些部门虽然短期内不能直接创造收入，却承担着保留下来的业务不可缺少的能力。如果不区分这些情况，只要求所有部门承担相同比例的裁员，应该退出的业务可能仍然保留一套组织，关键业务却因为人员不足而无法正常运行。对于过去长期控制成本、人员已经十分精简的团队，这种安排还可能让他们因为过去的克制承担更大的损失。统一比例可以作为成本测算的起点，但不能替代组织设计及业务判断。
组织调整也不能只讨论基层岗位。一项业务在扩张阶段可能需要独立的部门及多层管理，但收缩之后，原来的管理跨度、审批层级及汇报关系是否仍然必要，需要重新评估。有些团队的执行人员不断减少，负责人及管理层级却没有变化，最终形成越来越小的团队承担同样复杂的汇报及协调工作。管理岗位当然也承担着客户、资源及风险责任，不能只按直接下属人数判断是否保留，但这些责任需要具体说明。如果执行岗位必须证明自己的工作量，管理岗位却可以仅凭原有级别继续存在，裁员的依据就缺少了一致性。管理者是否愿意审视自己所处的层级及岗位，也是组织调整能否真正进行下去的关键。
组织结构的调整还会带来职责重叠。过去不同业务各自建立的运营、技术及职能团队，在业务合并后可能需要整合，多个管理岗位也可能只保留一个。这种情况下，人员选择不能简单沿用过去的汇报关系，也不能默认由主导整合的一方决定所有岗位的归属。原有部门的规模及内部影响力，往往会影响调整结果，但这些因素未必代表未来岗位所需要的能力。如果部门负责人先争取保住自己的组织，再在剩余范围内讨论人员效率，所谓组织调整就容易变成部门之间的利益协商，公司最终保留下来的结构，也未必符合业务需要。
因此，新组织中的岗位职责及能力要求，需要尽可能在确定人选之前明确。哪些岗位被取消，哪些岗位被合并，哪些岗位的工作内容已经发生变化，应该有清楚的区分。对于继续存在但数量减少的岗位，可以结合相关经验、实际贡献及未来需要进行比较；对于已经发生明显变化的岗位，则需要重新判断原有人员是否具备相应能力。过去的绩效可以作为依据，但不能成为唯一标准，一个人在原有岗位上的表现，与他是否适合调整后的岗位，并不完全相同。同样，不能先决定保留某个人，再为他设计一套只有他符合的要求，形式上完成岗位评估，实际上仍然按照关系及偏好作出选择。
岗位取消与员工不能胜任工作，也需要明确区分。一个部门因为战略变化被关闭，并不能说明这个部门里的所有人都不再具有价值，有些能力可能仍然被其他团队需要。如果公司一边裁减某项业务的员工，一边又在其他部门招聘相近岗位，就有必要先判断内部是否存在转岗的可能。内部转岗当然需要考虑岗位匹配、培训成本及业务时限，企业也无法保证为每个人找到新的位置，但已有经验及对公司的了解，不应该因为原部门被取消就被一并忽略。尤其在业务方向由管理层决定、组织归属又并非员工能够选择的情况下，完全以原部门作为人员去留的边界，很难充分反映个人能力及实际贡献。
2020年，全球旅行受到疫情冲击，Airbnb宣布裁减近1,900名员工，约占当时员工总数的25%。Brian Chesky在公开信中说明，公司需要重新聚焦核心业务，暂停交通及Airbnb Studios相关投入，并缩减酒店及高端业务的投资，再根据未来的业务需要确定团队规模及所需技能。他同时说明，离开的员工中有很多优秀的人，业务调整并不意味着他们的工作不好。 从这些公开说明中，无法判断每一个人员选择是否公平，但可以看到，业务方向、组织规模及人员安排之间有着明确的解释关系。对于因为业务收缩而离开的员工，公司承认其过去的贡献，也承认岗位变化来自经营需要，这比临时改变绩效口径、把组织问题归到个人身上，更能保持原有评价体系的一致性。
组织调整中还需要审视，过去的问题究竟来自人员，还是来自职责及权力的安排。有些岗位长期效率不高，可能与人员能力有关，也可能因为职责交叉、决策权不足，或者需要协调的部门过多。如果这些问题没有改变，只是替换人员或减少编制，留下的人仍然会面对相同的障碍。类似地，把两个部门合并，也不意味着协作问题自然消失，预算由谁决定、目标由谁确定、出现分歧时由谁负责，都需要重新明确。组织结构图上的线条调整得很快，实际责任如果仍然模糊，员工就只能在新的关系中继续消耗时间，管理层最后看到的仍然可能是执行效率不足。
人员选择的过程也需要必要的复核。部门负责人了解具体工作，应该参与判断，但他同时也是组织调整中的利益相关者，可能希望保留原来的团队、岗位及影响力。如果所有人员安排都由原负责人独立决定，公司就很难区分，哪些选择是为了未来业务，哪些选择是在延续原有关系。涉及部门合并、岗位竞争及关键人员去留时，需要有跨部门的审视，并对明显不一致的标准作出解释。复核不必演变成复杂的程序，但至少应该能够发现事实错误、评价偏差，以及为了保留特定人员而作出的例外安排。危机需要速度，速度也需要建立在基本可靠的信息上。
管理层自身如何承担责任，同样影响员工对公平的判断。外部环境可能超出企业的控制，但此前为什么形成这样的业务布局及组织规模，哪些层级是过去扩张中增加的，哪些投入在风险出现后仍然继续，都需要复盘。如果组织调整只涉及执行人员，而原有的决策方式、管理岗位及责任安排完全不变，公司就很难说明，这次调整为什么能够解决问题。高管降薪未必能够节省多少成本，也不能代替组织上的纠错，但涉及管理层的薪酬、奖金及岗位安排，应该接受同样的审视。不能对员工强调岗位已经不再适合未来需要，对管理层却默认原有位置仍然具有保留的理由。
离职补偿及后续支持，也属于人员调整的一部分。Airbnb当时宣布，美国离职员工获得14周基本工资，并按司龄每年增加一周，其他国家的员工至少获得14周工资，再根据当地惯例增加司龄相关补偿，公司还建立自愿加入的人才目录，并安排招聘团队中的相当一部分人员帮助离职员工寻找工作。 不同企业的资金能力存在差异，无法提供完全相同的安排，但法定义务、已经作出的承诺及额外支持，需要明确区分。员工依法应得的权益不能被解释为公司的善意，因业务及组织变化取消岗位，也没有必要通过否定员工过去的工作来降低沟通及补偿的压力。企业可以如实说明自身的限制，同时认真处理这些限制给员工带来的后果。
对于留下的人，组织调整也需要真正落实到工作中。岗位取消之后，原来的职责由谁承担，哪些工作停止，哪些流程简化，哪些目标需要延后，都应该有明确安排。如果人员减少了，原来的工作及审批要求却全部保留，员工只能通过增加工作时间、压缩必要流程，或者延后暴露问题来应对。有些调整看起来降低了成本，实际上只是把组织内部的冗余转化成了员工个人的负担。新结构运行之后，还需要检查管理跨度是否合理、关键能力是否流失、跨部门责任是否清楚，不能在名单确定、组织图发布之后，就认为调整已经完成。
公平很难让所有人满意。企业可能需要关闭长期投入的业务，取消曾经重要的岗位，或者在多个能力合格的人中只保留一部分，这些选择即使依据充分，仍然会带来损失及争议。管理者无法消除所有损失，但可以尽可能让业务调整、组织设计及人员选择之间保持一致，让不同层级接受相同的审视，也让员工知道自己的离开究竟基于什么原因。尤其当组织调整涉及管理者自己的部门、岗位及利益时，原来用于要求其他人的标准是否继续有效，往往决定了这次调整到底能进行到什么程度。
发布在: 2026年10月28日 | 分类: 大话IT, 杂七杂八
Tags: 危机下的领导力, 管理责任, 组织公平, 组织设计, 组织调整, 裁员