危机下的领导力（四）管理者的自省
前面三篇分别写了危机下对内外部变化的判断、愿景领导力和企业文化，写企业文化的时候就一直想把一个问题单独拿出来讲，管理者错了，自己怎么知道。第一篇里说过，即便是错误的决定也有调整的可能，但前提是管理者能及时发现错误，并愿意采取行动。这件事往往比做决策本身更难。
危机很少是一夜之间来的，更多的是一些不太刺耳的信号慢慢累积起来，比如一线销售申请特殊折扣越来越频繁，项目延期的理由从技术难点慢慢变成了客户需求变化，员工/骨干的离职面谈里反复提到看不到方向。每个信号单独看都有合理的解释，放在一起看，才可能指向一个管理者最不愿意面对的结论，就是当初的判断本身有问题。管理者身边其实从来不缺数据、汇报和建议，缺的是让”我可能错了”这句话能在组织里被说出来并被认真对待的机制。
越是成功过的管理者，往往越难发现自己错了。一个管理者能走到今天的位置，通常是因为过去做对过几次重要的判断，这些判断慢慢沉淀成他的方法论，相信什么样的人，看重什么样的数据，什么时候加速，什么时候坚持。方法论本身没有问题，但它有适用的条件，客户需求、竞争方式及技术条件变了，方法论并不会自动报警。更麻烦的是，成功会改变一个人对待坏消息的方式，同样一条坏消息，没有太多成功经验的人会先问自己是不是错了，成功过的人更容易先想是不是别人还没理解他的思路。
其次，管理者听到的现实往往是被层层”翻译”过的。第三篇里写过GE在伊梅尔特时期的拍马屁文化（manage up），那是比较极端的情况，更常见的是一种温和的失真，一线员工说客户觉得产品不好用，到了经理那里变成客户对部分功能有改进建议，到了总监那里变成正在根据客户反馈优化体验，最后在管理层会议上只剩PPT里一个绿色的客户满意度指标。每一层都不算撒谎，只是把信息说得更体面一点，更不像在否定上级的决策，但叠加下来，管理者拿到的已经是一个和自己原有判断高度一致的版本。所以当管理者听到的信息都很一致、都在印证自己的时候，反而要多一分警惕，真实的业务很少是这么整齐的。
再者，承认错误的代价是实实在在的，而且主要由管理者个人承担。承认战略错了，意味着过去一两年的投入要重新评估，曾经被说服的团队要重新去说服，董事会及投资人会质疑你的判断力，你提拔的人、你力推的项目也可能一起被否定。所以在承认之前，管理者往往会本能的先去找所有”我其实没错”的解释，市场还没成熟，团队执行不到位，竞争对手在打价格战，宏观环境不好。这些解释往往都部分成立，也正因为部分成立才最难推翻。很多管理者容易犯的错误，就是把方向问题解释成执行问题，因为执行问题可以追责下属，方向问题只能追责自己。
英特尔1985年退出DRAM业务是讲这个话题绕不开的案例。存储芯片是英特尔起家的业务，某种程度上也是公司的身份认同，到了80年代中期，日本厂商凭借更低的成本和更好的制造能力把DRAM价格不断压低，英特尔的存储器业务持续亏损。安迪·格鲁夫）在《只有偏执狂才能生存》里回忆，管理层在这个问题上已经漫无目的地徘徊了将近一年，1985年年中，他望着窗外游乐园的摩天轮，问当时的董事长兼CEO戈登·摩尔，如果我们被赶下台，董事会请来一位新CEO，你觉得他会怎么做，Gordon毫不犹豫的回答，他会让我们退出存储器业务，Andy愣了一下说，那我们为什么不走出这扇门，再走回来，自己来做这件事。同年10月，英特尔正式宣布退出DRAM市场。
这个故事常被当作果断决策的范例来讲，但对管理者更有价值的是里面的几个细节。Gordon回答得毫不犹豫，说明退出存储器的结论并不是那一刻才想出来的，它早就在两个人的脑子里，只是被身份认同、情感投入及沉没成本压着。Andy后来说，当时有些信念强烈得像宗教教条，他甚至被另一位高管说服，继续为一款明知不会出售的存储器产品做研发。那个问题之所以有用，在于它把做决策的人和这个人的过去分开了，一个新来的CEO不需要为过去的投入辩护，也不用维护”我们是一家存储器公司”的身份，他只需要面对眼前的数字。我在第一篇里提过，如果整个公司都一叶障目了，就需要外部意见的输入，Andy的做法其实是把这个外部视角放进了自己的脑子里。
另一个容易被忽略的细节，是英特尔的一部分组织比管理层更早知道了答案。斯坦福的伯格曼教授专门研究过这段历史，英特尔当时按”每片晶圆利润率”来分配产能，存储器利润一路下滑，微处理器还能卖出溢价，中层的生产计划和财务人员只是照规则执行，在公司官方战略改变之前，产能实际上已经从存储器挪到了微处理器。这些中层未必在会上说过存储器没有前途，但日常的资源分配已经投了票。所以管理者不能只听大家在会上说什么，更要看资源实际流向了哪里，销售愿意花时间跟哪些客户，工程师主动申请去哪些项目，优秀的员工想调去哪个团队。当然，员工也会追逐短期利益，不能把他们的选择直接等同于正确方向，但当实际行动与会上的汇报长期不一致时，管理者需要搞清楚原因。
知道错了离改正还有很长的路。那次谈话发生在1985年年中，退出存储器一直到1986年年中才完成，1986年英特尔减员7200人，关闭了8家较老的工厂，Andy和Gordon在致股东信里称之为公司历史上最艰难的一年。管理者个人想通只是开始，难的是让一个为旧判断搭起来的组织，包括它的人员结构、考核方式、资源配置及身份认同，跟着一起转过来。
Netflix在2011年的Qwikster风波是另一种情况，比英特尔更复杂，因为它里面有两次认错，而且认得未必都对。当年7月Netflix把流媒体和DVD邮寄拆成两个单独收费的套餐，两项都要的用户月费从10美金左右变成16美金，涨了60%。用户反弹很大，9月里德·哈斯廷斯发信说”I messed up”，并把问题归结为基于过去成功的傲慢，但他道歉的是沟通，同一封信里又宣布把DVD业务拆成一个叫Qwikster的独立品牌，用户要管理两个网站、两个账户，结果引来新一轮的嘲讽。三周后Netflix宣布放弃Qwikster，一个网站，一个账户，一个密码，但涨价不变。那个季度Netflix流失了约80万用户，到11月市值跌了七成左右。
这个案例里最值得管理者琢磨的，是反对的声音其实一直都在。Reed后来在《不拘一格》（No Rules Rules）里回顾，事后不少经理和VP跟他说当时就不看好这个方案，只是想着Reed之前对了那么多次，这次大概也是对的，有一位VP说，你认定一件事的时候太强势了，我觉得说了你也听不进去，我当时应该躺在铁轨上大喊这会失败。也就是说，过去的成功影响的不只是CEO本人的判断，也让他身边的人选择了沉默，后者往往更难察觉。
至于Netflix当时到底错在哪里，到现在其实也没有一致的看法。有人认为拆分业务和分开定价本身是对的，错在Qwikster这个品牌和要求用户管理两个账户，也有人认为在经济不景气时一次涨价60%才是问题的根源。Netflix撤回Qwikster，说明它承认了具体方案的问题，但这也不能反过来证明当时涨价的幅度、时机都是对的。危机中管理者容易犯两种相反的错误，一种是什么都不认，把所有反对声音都说成短期阵痛，另一种是压力一大什么都认，把对的方向也一起放弃，如果Netflix当时在用户抗议下全面退回DVD邮寄，大概也就没有后来的Netflix了。可连当事人在危机当下都很难分清哪里错了、哪里没错，指望管理者在压力最大的时候靠一次清醒做出准确判断，是不现实的。
所以比较实际的做法，是在做出判断的时候就写下推翻它的条件。大多数战略决策在提出时，只写了为什么要做、预期达到什么效果，很少写出现什么信号就该承认判断错了。比如开拓一个新市场，究竟是因为已经看到客户的付费意愿，还是认为现有产品稍作修改就能满足当地需求，这是不同的前提，需要观察的东西也不一样，决策时就可以约定什么时候检查付费客户数、真实使用及续约情况，如果客户一直只试用不付费，或者每次成交都依赖超出预期的折扣和定制，就要重新检查当初对需求的判断。这些条件不能机械的当作停止业务的开关，市场可能确实需要更长时间，但如果决定延长，就应该说清楚出现了什么新的证据，还要投入多少，下一次什么时候再检查。如果每次只是把截止时间往后推，坚持就很难和不愿认错区分开来。
当然，不是所有坏消息都说明方向错了。比较实用的办法是看问题的分布，问题集中在某个团队、某个区域或某个负责人身上，其他地方运转正常，多半是执行问题，如果在不同团队、不同区域，甚至换了负责人之后还以相似的形式反复出现，就更可能是方向问题。一个业务换了几任负责人还是做不起来，就该问这件事本身是否成立，而不是继续讨论下一个人选。
指望管理者靠个人修养去发现自己的错误是不可靠的，人在压力下本能的会自我保护，越是危机越是如此，所以更重要的是组织有没有一套不依赖管理者个人品德的纠错机制。Netflix在Qwikster之后建立了一个叫farming for dissent（主动征集异议）的做法，重大决策之前，提案人要把想法写成文档公开出来，相关的同事直接在上面从-10到+10打分并写明理由。这种做法把反对从一种需要勇气的事变成了工作的一部分，提出不同意见就不再是和老板对着干。不过这类机制也最容易流于形式，如果管理者每次听完反对意见还是照原计划执行，或者提反对意见的人绩效和晋升完全取决于提方案的上级，几次之后大家就只是走个过场，所以判断一个反对机制有没有用，要看它是否真的改变过决定。
管理者越往上走离一线越远，这是组织结构决定的，但可以刻意给自己留几条不经过滤的通道，定期去见客户，尤其是不满意的和已经流失的客户，不定期参加一线的例会，亲自读一部分原始的客户投诉。这些事情效率很低，它们的价值在于校准，管理者需要偶尔看到没被”翻译”过的现实，才能判断平时看到的汇报失真了多少。但要注意边界，直接听到的信息首先用于核实和追问，不能听到一条意见就越过负责人改变部署，否则团队会忙于揣摩老板最近听到了什么，正常的管理关系也会被破坏。
管理者第一次听到坏消息时的反应会被整个组织记住。如果他追问为什么现在才说，大家学到的是坏消息要早说，如果他先追问这是谁的责任，大家学到的是坏消息最好别说。第三篇里说过，绩效考核与文化不匹配的时候，文化的执行注定失败，这里也一样，组织奖励什么样的行为，就决定了什么信息能到达决策者。如果事后证明团队之前提出的担忧是对的，管理者应该在复盘会上明确说一句，当时某某提醒过我这个风险，我没有采纳，这是我的问题，这句话成本很低，但组织会记住在这里指出老板的错误是安全的。如果只说一句大家都有责任，最后后果还是由下面的团队承担，员工不会再冒这个险。
复盘本身也需要调整。大多数复盘会的结构是目标是什么、结果是什么、执行上有哪些问题、下次怎么改进，这个结构隐含了一个前提，就是目标和判断是对的，问题出在执行上。更有价值的复盘应该先看当初基于哪些假设做的决定，哪些假设成立了，哪些没有，当时有没有人提过不同意见，为什么没有采纳，然后再谈执行。结果好的时候同样需要复盘，看清楚是判断和执行带来的，还是外部环境恰好有利，如果只在失败时讨论执行，在成功时强化管理者个人的判断，过去的成功就会继续掩盖下一次决策的风险。
管理者个人能做的，首先是把判断说成假设，”我们一定要做这个市场”和”我判断这个市场有机会，如果半年内看不到这几个信号，我们就重新评估”，对团队来说意义完全不同，前一种说法会让反对意见显得像冒犯。其次是时不时拿Andy那个问题问问自己，换一个没有过去这些投入的人坐在这个位置上，他还会不会坚持我现在坚持的事情，这个问题代替不了业务分析，但能帮管理者看清自己到底还有哪些依据，坚持的究竟是判断还是面子。另外，身边至少要有一个不怕自己的人，他尊重你但不依赖你，职业前途不完全由你决定，说真话不需要付出太大代价，这样的人很难得，但在危机中可能比十个能干的执行者更重要。
仅靠管理者自己很难及时知道自己错了，过去的成功会影响判断，信息会被组织层层过滤，认错的代价又往往由管理者一个人承担，所以需要在做决策的时候就为自己的错误安排好被发现的路径。当改变方向会影响管理者本人的威信或利益时，董事会及核心管理团队更需要承担起监督的责任，至于那些证据已经摆在面前、组织里也有人提出来了，却始终不肯调整的管理者，和第一篇里说的不敢做决策的领导者一样，董事会应该毫不犹豫的考虑换人或调整他的角色，企业在危机中没有多少时间等一个人想通。
最后引用Andy Grove回顾退出DRAM时说的一段话：”这是一个感性的决定。我们是第一个推出这个产品并建立起这项业务的……回过头看，在那个时候退出DRAM，是我们做过的最好的商业决策。”
发布在: 2026年10月28日 | 分类: 大话IT, 杂七杂八
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