危机下的领导力（三）企业文化
企业文化是企业成功的重要基石，它既能成就企业，也能拖垮企业。如果企业文化不能适应公司在不同发展阶段的需求，当公司面临机遇或危机时，文化可能成为负担。企业在陷入危机时，大多数情况下，文化一定出了问题。要解决危机，改变文化是关键。
企业文化问题的影响深远，涉及到员工士气、人才甄选、团队合作、创新能力、工作效率、客户满意度、决策效率以及企业声誉等多个方面。最为关键的，往往是人才甄选。企业的成败归根结底取决于人。优秀的人才能推动公司发展并帮助其度过危机，而不合适的人则可能加剧危机或加速衰退。有众多的学术研究表明，企业文化在人才的招聘、晋升和留存中起着至关重要的作用。即使企业建立了有效的人才评估机制，存在问题的文化仍然会对实际人才选拔结果产生重大影响。适应这种文化的人往往获得更多的晋升机会，而不适应的人则面临被忽视或被迫离开，造成不断的人才流失。不良文化还会影响外部人才的吸引力，即便薪酬待遇足够诱人，优秀人才依然倾向于选择那些具有良好文化和价值观的企业。
当适应有问题文化的员工越来越多，企业变革也会变得愈加困难。在杰克·韦尔奇（Jack Welch）担任CEO期间，通用电气（GE）取得了显著成功，但其继任者杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）则面临了巨大的挑战。在杰夫担任CEO时，GE内部充斥着拍马屁文化（manage up）。员工和中层管理者通过讨好上级而非凭借实际业绩和能力获得晋升。那些擅长迎合上级的员工得到更多机会，而真正有才华和创新精神的员工则被忽视，导致高层管理者对公司实际情况了解不足，GE的中高层充斥着能言善辩但缺乏执行力的管理者，最终导致公司在多个业务领域的失败，市值和声誉严重受损。
企业文化出问题的过程往往是渐进的，管理层的作用至关重要。管理层在企业文化建设和转型中扮演着定义和再定义文化的关键角色，同时也起到了文化执行的示范作用。文化的定义通常发生在企业发展的初期，或在企业文化需要重大变革时，这个过程是系统性的。企业在定义文化时，必须确保文化与公司发展需求相契合，明确公司的使命、愿景和核心价值观。
定义企业文化也容易犯错，错误的主要表现是不符合当前公司的发展需要。惠普（HP）公司在卡莉·费奥莉娜（Carly Fiorina）担任CEO时，当时正值互联网泡沫破灭，HP的形势岌岌可危。在这样的背景下，裁员是不可避免，也是可以理解的。当时Carly推行了了强调内部竞争的文化，鼓励员工之间的竞争，并不断让他们处于危机状态，进而逐步淘汰。Carly的本意或许是好的，希望以某种形式提高公司效率，但实际的方法却导致员工形成小团体，互相斗争，争夺资源和机会，员工担心自己成为“被丢弃的零件”。为了在竞争中获胜，员工往往会采取不正当手段，甚至出现内部告密和排挤同事的现象。这导致了员工士气低落、合作精神缺失，公司的创新能力和市场竞争力受到严重影响，HP之前强调的平等、谦逊的文化被消失，不少HP员工也认为正是Carly彻底损坏了HP之前的公司文化，同时逐步形成了一种新的防御性、推卸责任的领导风格导致了多轮裁员。微软、雅虎、诺基亚等公司都经历过类似HP的问题，所以文化的定义最重要的是适合公司发展的真实需要，而不是多么鲜亮和高级。
文化实施的关键在于执行。管理者需要制定系统的文化执行策略，确保文化不仅停留在纸面上，而是能够充分融入日常的沟通及管理中，如人才甄选、人才培养、绩效考核、奖励机制、业务流程等，使企业文化成为员工日常行为的指导原则。在文化建立及执行上，管理层的表率作用非常关键，其行为对员工有着深远的榜样作用。如果领导层不以身作则，员工会失去信任，认为文化是“形式主义”，企业文化将无法实施，进而造成野蛮生长，或逐渐变坏。卡莉·费奥莉娜（Carly Fiorina）担任CEO期间，认为惠普过去的文化过于老旧，提出了一套新的企业文化，但在文化建设中没有很好地以身作则。她花更多时间谈论她对公司的方法，尽管她能够通过演讲给下属留下深刻印象，某种程度上说明大家对她提出的一些文化及方向是认可的，的确Carly也是个很好的marketing人才及演说家，但可惜的是她未能贯彻她的战略，光说不练，结合当时收购康柏的各种内部新的混乱，最终导致公司员工逐渐对她失去信心。
管理层对文化的表率作用上，董事会及CEO以及核心高管团队对文化的一致性认同及一致性的执行是极为关键。董事会的一致性能确保甄选出与文化相匹配及具备执行力的CEO，而一个对文化认可且有执行力的CEO就会大概率会确保核心高管团队有着一致的行动。文化的建立及自上而下的，如果上层对文化的执行不够一致，企业文化的实施就会出现偏差，这种偏差会带来小团队文化，不同团队有着不同的文化，各自的文化随各自的领导风格而定，最后一个企业内部不同文化的冲撞就很自然的会导致内部协作的问题。微软曾经就因为内部不一致的文化被业界笑称“一个团队之间互相开枪的公司”，在史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）担任微软CEO期间，高管之间对文化导向不一致，有些部门鼓励内部协作，而另一些部门则更强调竞争。部门之间缺乏协同效应，导致资源浪费和创新受阻。直到萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）在成为新CEO后，微软企业文化才有了质的变革，这得益于Satya坚持以身作则，最终赢得了高管的信任，进而透过高管逐层传递，将微软从当时的沉睡中唤醒。萨提亚在他的《刷新：重新发现商业与未来》一书中，详细描述了他如何推动微软的企业文化变革，值得很多企业学习。
管理层对文化的一致性最为挑战的是企业并购后的文化整合。太多的企业倒在了并购后的文化整合上，这里面两个企业都有不同的旧文化，需要演变成新的文化，管理层一旦不能形成一致性的认知和行动，极有可能导致整合失败。德国戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）与美国克莱斯勒（Chrysler）的合并就是一个典型，两个公司于1998年合并，目的是创建一个全球汽车巨头。戴姆勒以高效、严谨的德国管理文化著称，而克莱斯勒则以灵活、创新的美国文化闻名。合并后，高管层在文化整合上缺乏一致性。德国高管希望推行严谨的管理风格，而美国高管则更倾向于自由和创新，这导致员工在具体执行上无所适从。文化差异和高管间的不一致最终导致合并失败，2007年戴姆勒将克莱斯勒出售。
企业文化的执行中，特别要强调的是要确保公司的考核机制能与文化相匹配，员工的行为需要被企业的核心价值观驱动，而非绩效体系。绩效考核是员工行为的重要导向，当它与文化目标冲突时，文化的执行或变革注定失败。这往往被忽视，尤其当企业面临着危机或各种经营压力的时候，短期目标会胜过对文化的坚持。然而绩效考核与企业文化不匹配导致公司陷入困境的案例并不少见。富国银行在2016年爆出来的假账丑闻就是一个很好的案例，其长期以来采用了以销售指标（50/50）为核心的绩效考核体系，只有50%的员工或区域有机会能做到，不切实际的目标要求员工每月达到严格的账户开立和销售目标，且这种考核方式直接影响员工的奖金和晋升机会。富国银行一直提倡“以客户为中心”的文化，但绩效考核体系却迫使员工将客户利益放在次要位置。员工长期面临高压，不得不采取非正常手段完成任务，盗用客户名义开虚假账号。被曝光后，富国银行在2020年透过和解支付30亿美金罚款，品牌声誉严重受损，CEO辞职，股价暴跌。
当然，企业文化要实时演变。通常情况下，一个公司的文化与价值观，如果能轻易地被一个人改变，那就不是很强的企业文化，所以企业文化的演变必须循序渐进，而不是等到某个时候做彻头彻尾的改变。大多数时候，当企业文化彻底不能用的时候，想彻头彻尾改变成功是异常艰难的。这种演变方法也应该贯彻到企业的文化中，即企业文化需要建立评估及反馈机制，及时调整和优化企业文化，即企业文化的再定义，使得企业文化能够随着企业的发展而逐步演变。同时，企业文化也需要随着外部环境的变化而演变，包括外部投资者、竞争等情形。另外在跨国公司或大型企业中，不同部门或地区可能形成各自的亚文化，这种亚文化难以避免，但进一步增加文化一致性的难度，企业也需要不停的校准这些亚文化，确保企业文化的核心准则不受影响。
发布在: 2024年12月26日 | 分类: 大话IT, 杂七杂八
Tags: 人才, 企业文化, 危机, 管理, 领导力