危机下的领导力 （一）
这个话题本想在2020年疫情开始的时候写的，最后一些事情耽搁了。这两天我团队的一位同事向我请教当前的宏观经济形势下企业如何度过危机，刚巧让我想到了这个未完成的作业。整个话题比较大，可能分好几篇慢慢写。
危机下的领导力是对管理者能力的全面考验，这也是为什么很多公司最后都死在了危机中。这种危机可以是一次行业的大变革，可以是宏观市场及经济面的变化，还可以是企业竞争对手的突变，更可以是企业内部的危机。面对危机，管理者需要具备综合的能力去判断外部的变化进而推动内部的变化，以及在这个过程中保持企业团队的信心及凝聚力，才有机会带领企业度过危机。
万事都是说起来容易，做起来难，很多企业就是在外部环境变化的过程中自身响应过慢而消失或彻底失去竞争力的。京东成立的1998年，国内电器销售市场还是以线下为主，当时的国美、大中电器、苏宁、五星电器等企业如果有坚定的转型，也许今天不会有京东的故事。以国美为例，国美的转型步伐在几大连锁巨头中算较早起步的，2003年就开始试水国内网上商城，但国美内部不能上下一心的认清外部形势的长期变化、推动变革，还是沉迷实体店快速扩张的巨大红利，虽然开展了国美自营的电商业务，但没有找到电商业务与线下业务的良性结合，且一直不停的内部争斗。而战机往往是稍纵即逝的，如果当时国美坚持以线下门店为核心，发展线上与线下的结合，且少一点内斗，就有可能发展成为今天的美国 “BestBuy” 模式，也不至于今天的垂死挣扎。
所以危机下的领导力，在对外面环境的判断要及时及超前，千万不要等到木已成舟。要做到这点，首先需要领导者本人有敏锐的洞察能力，如果领导者看不到或不理解危机，这会使得面对危机的决策能力不足。其次也需要核心决策团队多元的发现及分析能力，这能够更好的让领导者及团队看到及理解危机并制定对应的危机解决方案，同时面对危机应该是由领导力带动的团队作战，危机下对外部环境的判断不能完全是领导一个人的判断，这样的个人英雄主义对企业是非常危险的，领导者需要知道什么时候该相信自己的经验，什么时候该寻求不同视角。最坏的情况如果整个公司都被一叶障目了，就需要外部意见的输入，比如行业协会、管理咨询公司等。
对于那些危机根源不是由于外部市场环境导致的，来自于比如内部政治斗争、内部执行力等多方面的内部因素，企业领导者同样需要有敏锐的洞察力，而这种洞察力是对内部执行的关注力。这往往是很多管理者容易犯的错误，尤其对于那些高级管理岗位的管理者。一般认为高级管理岗位就应该多关注高屋建瓴的大事情，具体的执行都是下面人的事情，但如果低级别的执行角色为了权力及流程等问题搞的不可开交而此时管理者没有任何关注度，大家会认为这种行为是可以为容忍的，就会使得事情恶化。高级岗位管理者在制定好方向后，需要有对执行力的及时关注，确保策略有按照设定方向、时间、质量等多方面执行。当然，对内部执行关注不够的企业，最后的影响都会通过外部反应来体现，比如持续的市场份额下降、股价的下降、持续的路线图的延期、持续的不能达成对客户的承诺、以及外部看到的混乱的策略等，而后这些市场反馈会作为外部因素反馈到内部，变成外部因素推动的危机管理，但往往这种方式推动的危机管理，这样的企业都算是病入膏肓。
看清楚风险后，则需要领导者有果断的决策能力。快速的决策能力会减轻突发危机带来的负面影响，并把握新的机会。决策能力有两层意义，一是能不能做决策，二是敢不敢做决策。能不能做绝对就是领导者是否有足够的能力根据团队及自己的分析判断出正确的结论或下一步措施，大多数情况都是能有个结论的，但很多时候纠结的是这个结论是否正确。面对这种情况，首先管理者需要保证决策的正直性，及决策综合考虑了多方利益，以及是最终是符合企业利益的，而非个人利益。其次管理者要明白此时需要保持接受挫折的韧性的能力，不可能每次的决定都是正确的，即便是错误的决定也是有调整方向的可能，所以要勇于做决策。不过对于那些能做决策但不敢做决策的领导者，公司的管理层及董事会应该毫不犹豫的采取措施进行替换或角色重定位。
从看到危机到决策解决问题，整个过程中绝不是管理者独自完成的，这需要有凝聚力的团队的支持。这部分下次再写。
发布在: 2022年6月12日 | 分类: 杂七杂八
Tags: 企业管理, 危机, 领导力