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关于裁员的一些问答



分享下我给一位同事的关于裁员问题的概要性答复,刚巧最近也有辅导几位一线管理岗位关于裁员的事项。整体比较简单,后面有时间再展开来写吧。

基于现在全球大裁员潮以及我过往在职场中明显短板,有些问题想请教一下。一般情况下,员工得到足够多的赔偿时,会将裁员带来的负面影响降到最低,不管是对内还是对外,但是,有时候一些公司已经走到不得不裁员的地步,也有一些公司即便可以给到不错的赔偿,还是会因为沟通或者处理不当造成员工心理上的落差……

问题1,作为leader,当面临公司下达需要裁员通知的时候,团队成员都是宝,该如何取舍?当leader因政治因素将自己团队成员推出去被裁,但此人业绩很好,所以对这个裁定并不认同,这时候的冲突管理应该如何做才能化小?

答:
裁员具体的驱动因素不同,不过大体可以分为几方面:

经济性裁员
1.公司或某块业务盈利能力不够(可由市场或公司自身决策原因导致),减员降低成本以适应市场竞争环境
2.公司某块业务不再需要(可由市场或公司自身原因导致),此块业务相关的员工若无法被安置则需要被裁

结构性裁员
1.公司的M&A,M&A的接收方只需要部分员工,不被需要的员工若无法被安置则需要被裁
2.机构臃肿(一般伴随组织结构调整),需要减员增效
3.企业转型,现有员工的结构不足以满足新业务的需求,需要裁员后进行新的招聘

优化性裁员
1.业绩淘汰机制
2.员工行为准则问题

作为管理者,裁员需要根据公司裁员的实际原因,建立合理的综合评价维度,并需要符合公司人力资源规范,属地劳动法以及获得工会的同意。管理者在裁员的过程中也需要避免掺杂个人情感及政治因素。管理者在发现裁员会影响实际业务运营的时候,需要合理评估裁员带来的影响,并提出解决方案。

一般除了优化性裁员,裁员不完全与员工的业绩表现逆相关。但大部分情况下,裁员会考虑员工的业绩表现,只是综合评价维度还会考虑员工业绩的性价比以及长期的价值潜力等因素。业绩性价比,即公司获得员工对应业绩所付出的成本是否是有竞争力,比如高薪资但岗位综合贡献小的就属于业绩性价比较低的员工。至于长期的价值潜力,即在充分给与员工发展支持的情况下,员工的增长潜力及潜在未来对公司创造更大回报的能力,中长期价值潜力小的就会有较大的被裁员的概率。不过这两个评价指标需要避免主观判断,而需要根据员工过往的年度或季度的评审材料转译成可量化的指标。

在确定了裁员名单且通过了适当的流程后,接下来就是裁员的沟通。裁员的沟通通常有三大要素,即充分沟通决策的缘由、员工情绪的安抚及管理、补偿措施及员工再就业帮助计划。

裁员的沟通中常常会出现员工不能接受被裁的事实,表现诸如拒绝沟通或有激烈的行为,此时大原则上不应该激化矛盾,需要合理的管控员工的行为,避免诸如员工个体的极端行为以及个体原因引发的群体行为。若还有谈判空间的,可通过谈判来解决。对于根本无法沟通的,可建议员工选择司法途径解决。

裁员的沟通中,对于未被影响的员工也需要有关怀机制,缓和裁员期间管理者与员工的对立假设,同时增强凝聚力,使得团队能够准备好面对减员后的新的工作环境。

问题 2,员工在被裁之后,如何以公司的名义与其保有良好的关系?这是雇主品牌的一部分。也许阿里曾经给出过答案(但不是针对裁员员工)。

答:
这部分主要还是公司自身对于被裁员工的价值,比如员工是否还在相同的行业,员工即将要去的新公司与当前公司的业务或行业关联性。


发布在: 2023年1月5日 | 分类: 杂七杂八
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